김영걸 교수의 'CRM 클리닉' 모든 고객을 왕처럼? 그러다 회사 망합니다

매출 많이 올려준다고 VIP 대접하는 건 하수… 회사 수익에 직접 도움되는 핵심고객 가려내… 이들에 서비스 집중해야 진정한 CRM 고수…

나는 1초의 망설임도 없이 "사장님, 고객이 사장님을 제외한 지구상의 모든 사람이라면 내일부터 고객 만족 경영 당장 그만두십시오. 아니면 곧 부도납니다"라고 조언했다. … 어떻게 한 기업이 지구상의 모든 사람을 '왕'으로 섬길 수 있단 말인가? 다시 '선택과 집중'으로 돌아가자. 누구를 선택해 어떻게 집중해야 할 것인가?

기업 경영 실전에서 입증된 고객관계관리(CRM)의 금과옥조(金科玉條)는 '선택과 집중'이다. 이는 과거 많은 기업들이 '고객은 왕이다!'라는 슬로건하에 모든 고객들을 만족시키려 노력했던 방식과는 현격한 차이가 있다.

필자가 몸담고 있는 KAIST 경영대학에서는 1995년 삼성그룹 사장단을 대상으로 4개월간 정보화 교육을 실시한 바 있다. 이때 필자는 CRM 수업 시간 도중 "여러분 회사의 고객은 누구라고 생각하십니까?"라는 질문을 던졌다. 그랬더니 맨 뒷줄에 앉아 있던 삼성 한 계열사의 A 대표이사가 손을 번쩍 들고는 "우리 회사의 고객은 이 지구상에서 저를 제외한 모든 사람들입니다"라고 시원시원하게 답변했다. 이 스케일 큰 답변에 다른 삼성 CEO들 모두 감동의 박수를 보내는 분위기였다.

그러나 나는 1초의 망설임도 없이 "사장님, 고객이 사장님을 제외한 지구상의 모든 사람이라면 내일부터 고객 만족 경영 당장 그만두십시오. 아니면 곧 부도납니다"고 조언했다. 그렇지 않은가? 어떻게 한 기업이 지구상의 모든 사람을 '왕'으로 섬길 수 있단 말인가?

다시 '선택과 집중'으로 돌아가자. 누구를 선택해 어떻게 집중해야 할 것인가? 전체 고객이 아닌 특정 그룹의 고객을 선택하기 위해서는 먼저 자사의 고객들을 몇 가지 기준으로 분류할 수 있어야 한다. CRM을 시행하는 기업들이 흔히 사용하는 'RFM' 고객 분류 기준은 매출(Revenue)과 구매 빈도(Frequency), 구매 최근성(Recency)을 기반으로 고객을 세분화한다. 이러한 분류 방식은 거래 데이터만 잘 구비되어 있으면 비교적 손쉽게 타깃 마케팅을 수행할 수 있다는 장점이 있다. 반면, 고객에 대한 심층 분석이나 이해가 결여되어 있으므로 자사의 진정한 핵심 고객을 파악하는 데는 한계가 있기 마련이다.
예를 들어 이런 고객이 있다고 하자. 그는 홈쇼핑 채널을 통해 연간 2000만~3000만원의 구매를 하지만, 자신이 산 물건들의 50% 이상을 습관적으로 반품한다 (홈쇼핑사의 보석이나 의류 코너에는 이러한 고객들이 꽤 있다). 이런 고객은 배달과 반품 회수를 위한 택배 비용을 이중으로 발생시킬 뿐만 아니라 주문 처리-반품 처리-재고 처리-환불로 이어지는 과정에서 보이지 않는 비용들을 발생시킨다. 결국 회사 수익을 갉아먹는 셈인데, RFM 분류 기준으로는 버젓이 VIP 등급으로 분류되어 각종 혜택을 누리게 된다. 이렇게 명백한 문제가 있음에도 불구하고 왜 아직도 많은 기업들이 RFM 방식을 고수하고 있을까? 이유는 단순하다. 매출 기준의 분류가 수익성 기준의 분류보다 훨씬 쉽기 때문이다.

이런 방식과 구별되는 CRM의 선진 사례를 살펴보자. 미국 메릴린치사는 1990년대 중반 'Super Nova'라는 새로운 고객 관리방식을 도입했다. 이에 따라 재무상담사들은 자신이 관리하던 평균 550명의 고객들을 Super Nova 방식에 따라 자산 규모, 거래 수익 등 11가지 기준으로 분류해 랭킹을 매긴 뒤 대부분의 기준에서 상위 랭킹에 오른 200여명의 고객들에게만 모든 서비스를 집중함으로써 이전보다 훨씬 높은 수익을 올릴 수 있었다. 흥미로운 점은 위의 11가지 기준 중 '이 고객은 나나 우리 회사 직원들이 상대하기에 기분 좋은 사람인가?'와 같이 금융 자산이나 거래 규모와는 무관한 정성적 기준을 정량적 기준 못지않게 중요하게 반영했다는 점이다.

이처럼 CRM 선진 기업들은 매출보다는 수익성 위주로 거래 빈도, 최근 구매일, 거래 기간과 같은 정량적 데이터뿐 아니라 기업과의 친밀도, 충성도와 같은 정성적 기준까지 활용해 자사의 핵심 고객을 파악 및 관리하고 있다. 대부분 기업의 경우 이런 핵심 고객의 비율이 전체 관리 대상 고객 중 많아야 10~20%를 넘지 않음에도 불구하고 자사 수익의 60~80%를 기여하고 있다 (은행이나 증권사 같은 금융기관의 경우는 이 비율이 10대 90까지 가기도 한다).

300만명이 넘는 고객 데이터베이스를 운영해 온 국내의 한 유가공업체 CEO는 몇 년 전 자사의 CRM 진단을 마친 뒤 "이제부터는 융단폭격식으로 매년 수백만개의 사은품을 뿌리는 대신 우리 회사와 라이프타임 파트너가 될 수 있는 핵심 고객 1만명만 확보해 보라"는 지시를 CRM 부서에 내렸다. CEO의 지시에 따라 이 회사 CRM 부서는 온라인 회원 고객, 오프라인 어머니교실 참가 고객, 구매 고객, 불만 제기 고객, 아이디어 제안 고객, 공장 견학 고객, 자사 주최 문화행사 참가 고객, 프로모션 참여 고객 등 다양한 고객 군들에 대해 여러 가지 실험을 통해 핵심 고객화 가능성을 분석해 보았다. 결과는 영업 부서 베테랑들의 사전 예측과는 달리 구매나 프로모션 참여 고객이 아닌 불만 제기 고객, 공장 견학이나 문화행사 참여 고객들의 핵심 고객화 가능성이 가장 컸다.

정리해 보자. 모든 고객은 왕인가? 정답은 "아마도 아니다!"일 것이다. 그렇다면 어떤 고객들을 선택해 한정된 CRM 자원을 보다 효과적으로 집중해야 할 것인가? 정답은 자사의 수익성에 기여할 뿐만 아니라 자사의 제품이나 서비스 개선에 필수적인 지식과 정보를 기꺼이 회사와 공유하려 하고, 기회가 있을 때마다 신규 고객을 추천해 주며, 회사가 어려울 때는 기꺼이 구원투수가 되어 줄 용의가 있는 고객이다. 업종을 불문하고 모든 기업들은 이러한 자사의 핵심 고객들을 파악하고 이들에 집중하는 것을 CRM의 최우선 과제로 삼아야 할 것이다.