▲ 일러스트=김의균 기자egkim@chosun.com

<하버드비즈니스리뷰 5월호 '철옹성 시장 뚫을 수 있는 전략'>
개전초기엔 정면공격은 무모… 약점 공략한 뒤 거점 공격해야
간접공격은 기존 자산·가치사슬·틈새시장 효율적으로 결합을
진입 성공한 뒤엔 후발주자 들어오지 못하게 장벽 높이 쌓아라

모두가 군침을 흘리는 시장이 있다. 한 발 앞서 승리의 깃발을 꽂고 시장을 장악한 기업들은 의기양양 나날이 불어가는 주머니를 과시한다. 창고에는 탐나는 이익이 날마다 쌓인다. 시장을 접수한 그들은 탄탄히 다져놓은 지배력을 바탕으로 쏟아지는 순익을 만끽하고 있다. 대체재는 얼씬거리지도 못한다. 행여나 다른 사업자가 시장에 들어올세라 높은 장벽을 시장 주변에 삼엄하게 세워뒀다.

어떻게 하면 이 벽을 뚫고 들어가 그들의 이익을 내 것으로 가져올 수 있을까.

미국 브리검영대 경영대학원의 데이빗 브라이스(David Bryce) 교수와 제프리 다이어(Jeffrey Dyer) 교수는 하버드비즈니스리뷰 5월호에 실린 ‘철옹성 시장을 뚫을 수 있는 전략(Strategies to crack well-guarded markets)’을 통해 가장 이익이 크게 나는 산업에서 성공한 기업과 실패한 기업들을 소개하고, 그들의 대조적인 전략을 함께 분석했다.

브라이스 교수팀의 연구 결과에 따르면, 가장 이익을 많이 내는 산업으로 진입하는 기업은 전체 산업 평균에 비해 5배나 많다. 그러나 이처럼 매력적인 시장에 뛰어든 기업의 이익은 다른 산업에 들어간 기업보다 30%나 적은 것으로 나타났다. 그만큼 진입장벽이 높고 경쟁이 치열하기 때문이다. 그렇다고 해도 수익성 높은 시장 진입에 성공을 하기만 하면 다른 시장에서 성공한 기업보다 4배 가까운 이익을 얻었다. 매력적인 시장에 진입한 기업들 중 성공을 거둔 기업의 전략은 실패한 기업들과 어떻게 달랐을까.

■ 간접 공격(indirect assault)으로 돌파하라

도전자들이여, 군대의 기본지침서를 펴라. 개전 초기에는 절대로 적(敵)의 거점에서 공격을 시작해선 안 된다. 일단 약점을 공략하고 경쟁 우위를 확보한 후에 거점을 공격하는 것이 현명하다. 정면 공격은 무모하다. 적은 도전자의 낌새를 알아채는 순간 저가(低價) 공세와 광고전·소송전으로 숨돌릴 틈 없이 목을 조여올 것이다. 일단 발 디딜 틈을 확보하는 것이 중요하다.

장벽 공략에 성공한 기업들은 상대가 알아채지 못하는 사이 시장에 진입하는 ‘간접 공격’을 감행했다. 기존 사업자가 ‘신입’의 존재를 알아챘을 때는 이미 사태를 되돌려 놓기에 너무 늦은 때였다. 똑똑한 신규 기업은 기존 기업이 다져놓은 땅과 조건 하에서 전쟁을 치르지 않는다. 기존 사업모델을 따라 하지도 않는다. 적어도 진입 초기에는 주류(主流) 소비자에게 구애를 펼치지도 않는다.

소프트음료(알코올 성분이 들어있지 않은 음료)시장과 비디오게임 시장에서 벌어진 두 차례의 전쟁은 간접 공격의 중요성을 여실히 증명해 준다. 탄산 음료 시장은 매우 매력적인 시장이다. 거물 기업은 3개. 코카콜라·펩시, 그리고 ‘닥터 페퍼’로 유명한 캐드배리 슈웹스(Cadbury Schweppes)다. 이들이 시장 총 마진의 60% 이상을 가져간다. 1990년에서 2000년 사이 평균 총자산순이익률(ROA)이 17%였다. 막강한 브랜드 파워를 자랑하며 유통망과 진열대를 장악했다. “코카콜라와 펩시를 이기는 것보다 7월에 플로리다에서 눈사람 만드는 게 쉬울 것”이라는 말까지 나왔다.

1990년대 후반, 유럽의 두 기업 버진드링크와 레드불이 이 시장에 도전장을 던졌다. 두 회사의 전략은 크게 달랐다. 1998년 버진드링크는 3대 거인 코카콜라·펩시·캐드베리 슈웹스와 정면 대결을 선언하며 자체 콜라를 시장에 내놓았다. 엄청난 물량의 광고를 쏟아 부으며 3사(社)가 입점한 모든 소매점을 향해 진격했다. 버진 콜라가 미국 시장에 상륙할 당시, 버진그룹 CEO 리처드 브랜슨은 뉴욕 타임스스퀘어에 탱크를 몰고 들어가 코카콜라 캔으로 만든 벽을 향해 돌진하며 전면 공세를 선언했다.

그러나 세 강자(强者)는 한 치의 진열대도 허용하지 않았다. 2000년 7월 버진의 마케팅 담당 부사장은 “내 주위에는 ‘버진 콜라를 한 번 마셔보려고 했으나, 몇 년째 한 번 본 적도 없다’고 말하는 사람이 수두룩하다”고 말했다. 버진은 여전히 콜라를 만들고 있으나 미국 시장 점유율이 1%를 넘어본 적이 없다.

레드불은 달랐다. 1997년 레드불은 ‘탄산 에너지음료’라는 틈새 상품을 들고 미국 소프트음료 시장을 두드렸다. 8.3온스(235g)에 2달러로 같은 용량의 코카콜라나 펩시의 2배 가격이었다. 캔 모양은 얇고 길게 만들었다. 진열대 공간이 적더라도 많이 쌓을 수 있게 하려는 전략이었다. 레드불은 소매점이 아니라 먼저 나이트클럽과 바(bar)에서 음료를 팔기 시작했다. 나이트클럽에서 20대들은 카페인이 가득한 레드불을 마시며 밤새 춤췄다.

일단 충성팬들이 확보되자, 레드불은 코크와 펩시로 가득한 소매점을 비집고 들어가기 시작했다. 레드불은 2005년 미국 에너지 음료 시장에서 점유율 65%를 자랑하고 있으며, 해마다 매출이 35%씩 증가하고 있다.

비디오 게임시장을 뚫기 위해 마이크로소프트(MS)와 잭스퍼시픽이 펼친 전혀 다른 전략도 성패를 가른 좋은 예가 된다.

MS의 ‘X박스’는 2001년 출범했다. MS는 소니와 닌텐도를 정면으로 공격했다. 5년 후 X박스는 콘솔 시장 점유율 15%를 기록하고 있지만 손실액은 45억 달러에 달한다. 소니의 점유율 69%에 비하면 초라한 성적이다. 2002년에서 2006년 닌텐도와 소니는 영업이익률이 각각 20%와 8%였으나, MS는 -30%였다. MS가 2006년 소니의 순익 수준을 달성했다고 하더라도 누적 손실을 회복하려면 12년이 걸린다는 추산도 있다.

완구·인형 제조업체인 잭스퍼시픽이 비디오 게임시장에 뛰어든 것도 MS와 유사한 시기였다. 그러나 잭스퍼시픽은 소니와 닌텐도를 살짝 피해갔다. 이 회사는 TV에 꽂아 쓸 수 있는 20달러짜리 게임기를 출시했다. 디즈니·월드레슬링엔터테인먼트와 같은 유명한 회사가 개발한 비디오게임을 제공하면서, 어린이들과 가격에 신경을 쓰는 성인을 타깃으로 했다. 비교적 색감도 뛰어났고 가지고 다니기 편한 데다 값도 싸 소비자들을 끌어당길 수 있었다. 2003~2005년, 잭스퍼시픽의 게임기 판매는 해마다 약 25% 증가했으며, 회사 전체의 매출은 3억1600만 달러에서 6억6100만 달러로 2배 이상으로 늘었다. 잭스퍼시픽의 게임 부문 매출 대비 순익은 약 15%, 순익은 2003년 1100만 달러에서 2005년 9700만 달러로 늘어났다.

■ 세 가지 공격 전략을 효율적으로 결합하라

간접 공격은 매력적인 전략이긴 하나 개시 이전에 치밀한 사전 점검이 필요하다. 기본적인 세 가지 전략을 결합해 효과를 극대화할 때 성공할 수 있다.

첫째, 기존 자산을 최대한 이용하라. 진입 비용을 낮추기 위해 사업 파트너의 자산이나 자원을 동원할 수도 있다. 유휴 기계를 가동해 새 상품을 생산하거나, 기존 진열대에 내놓을 수 있다.

둘째, 가치사슬(value chain·부가가치가 생성되는 과정)을 새로 정립하라. 기존 사업자와 다른 가치사슬을 만들기 위해서는 진보적 기술을 활용할 수 있다. 예를 들어 소매점이 아니라 웹사이트를 통해서 상품을 팔게 되면 해당 산업의 가치사슬이 바뀌게 된다.

셋째, 특정 소비자들에게 호소력이 강한 틈새상품을 개발하라. 일부 소비자들만 지불할 용의가 있는 프리미엄 상품이나 일부 소비자가 원하지 않는 특징을 과감히 삭제한 상품을 내놓을 수 있다.

이와 같은 기본 접근법은 일견 간단하고 평범해 보인다. 이들이 가진 마술적 힘은 결합에서 생겨난다. 성공 기업은 이 세 가지 중 적어도 두 가지를 잘 섞어서 동시에, 혹은 연속으로 사용한다.

① 가치사슬 재정립+틈새 시장 창출

통신 산업은 진입이 쉽지 않다. 정부의 규제가 엄격한 데다 필요 자본이 막대하다. AT&T·싱귤러·버라이존 등의 거대 업체들이 들어찬 시장에서 스카이프(Skype)는 저렴한 인터넷 전화서비스를 개발했다. 인터넷과 마이크·컴퓨터를 이용해 가치사슬을 다시 만들었다. 스카이프는 저렴한 통화료라면 사용상의 불편함이나 통화 품질에 개의치 않는 구매자들을 파고들었다. 기존 업체들은 초기에 이 침입자를 무시했다. 곧 간판을 내릴 닷컴 기업이 또 하나 생겼다고 여기는 정도였다. 이러한 인식은 스카이프가 일정한 규모로 성장하고 고객들의 신뢰를 확보할 시간을 벌어주었다. 2003년 8월 설립된 스카이프는 2년 후 26억 달러에 이베이에 인수됐다. 스카이프의 2005년 매출은 2500만 달러였으며 2006년 12월 고객 1억 명을 확보한 것으로 알려졌다.

때로는 고가·고수익 전략이 주효하기도 한다. 1992년 유사나(Usana)헬스사이언스는 제약산업의 틈새 시장인 건강보조식품 시장에 뛰어들었다. GNC 등 기존 사업자를 앞서기 위해서 유사나는 14만 명으로 이뤄진 글로벌 네트워크 마케팅 조직을 창립해 가치사슬을 새로 만들었다. 매출은 해마다 15% 증가해 2006년에는 4억 달러에 육박했다. 2005년 비즈니스위크가 선정한 ‘각광받는 신생 기업’ 중 3위를 차지했다.

② 기존 자산 이용+가치 사슬 재정립

세계 최대 유통업체 월마트는 소프트음료 시장의 강철벽을 넘기 위해서 자체 상표(private brand) 부착상품인 ‘샘즈초이스(Sam’s Choice)’와 월마트 최대 자산 중 하나인 진열대를 활용했다. 먼저 캐나다의 음료업체 코트(Cott)와 손잡았다. 코트의 제조력과 월마트의 유통망이 만난 듀엣이었다. 이들은 음료를 상점 수천 곳에 직접 배달하지 않는 대신 월마트의 35곳 유통센터를 이용했다. 유통센터에서는 60~125곳의 월마트 상점에 제품을 공급했다. 월마트는 기존 강자들이 이용하는 식료품 체인점이나 자판기를 통해서는 팔지 않았다. 직접적인 경쟁을 피해 상당한 마진을 월마트 내에서 얻을 수 있었다. 2006년 12월 샘즈초이스는 기존 사업자들로부터 점유율 5%를 빼앗아왔다.

③ 기존 자산 활용+틈새 시장 창출

세계적인 장난감 유통업체인 토이즈 알 어스(Toys R Us)는 1996년 베이비즈 알 어스(Babies R Us)를 출시하며 아동의류 시장에 뛰어들었다. 토이즈 알 어스는 가치사슬을 바꾸지는 않았다. 공급망과 상점은 다른 소매업자들과 유사했다. 그러나 기존 자원 활용이 가능한 틈새시장을 공략해 시장에 뿌리박고 있는 라이벌들의 저항을 극복할 수 있었다. 토이즈 알 어스의 지명도·부동산 개발업자들과의 친분·재고정리 노하우·유통망이 자산이었다. 대부분의 베이비즈 알 어스 상점을 토이즈 알 어스 상점 인근에 세웠다. 2006년 베이비즈 알 어스는 세계 최대 유아용품업체로 떠올랐다. 1996년부터 2006년에 토이즈 알 어스의 판매가 다소 하락세를 보이는 중에도 베이비즈 알 어스의 판매는 해마다 상승했다.

기존 자산을 활용하기 전에 틈새를 미리 확보해두면 안전한 교두보를 이용해 주류 시장으로 건너갈수 있다. 신발 시장을 뚫기 위해 스케처스(Sketchers)가 이 전략을 택했다. 유행을 선도하는 대중들을 위한 스니커즈 시장을 집중 공략하며 시장에 들어갔다. 끈이 없거나 뒷부분이 끈으로 된 디자인을 내놓았다. 일단 인지도와 조직력을 확보한 후, 조깅화와 러닝화 시장으로 영토를 확장했다. 이 시장에 들어가서도 나이키·리복·아디다스 등 ‘빅 3’가 입점해 있는 풋라커 등의 대형 멀티숍은 피했다. 2005년 스케처스의 판매는 10억 달러로 성장했으며 순익은 4500만 달러에 달했다.

■ 진입 성공 후에는 자체 장벽을 쌓아라

진입 비용을 줄이기 위한 전략도 있다. 기존 시장에서 갖고 있던 능력이 목표 시장의 활동과 얼마나 연관성을 가지고 있는지 따져봐야 한다. 고객·유통망·생산과정·기술 사이의 사소한 유사점이라도 놓치지 말고 활용하라.

패스트푸드의 제왕 맥도널드는 DVD 대여시장에 눈독을 들였다. 구석구석 퍼져있는 수많은 점포와 빠른 서비스에 대한 확고한 명성으로 경쟁이 치열한 DVD 대여 시장에 도전장을 던졌다. 2004년 시험적으로 덴버 지역 100군데 점포에 대여대를 설치했다. 대여비는 1박에 1달러. 수익이 나는 것으로 판단한 맥도널드는 레드박스라는 자회사를 설립한 후 대여대를 6개 지역 800군데 점포로 전면 확장했다. 기존 업체인 헐리우드비디오·블록버스터와 경쟁하기 위해 레드박스는 대여기간을 1박으로 한정하고 대여료를 낮게 책정했다. 미국 전역 맥도널드 체인점으로 급속하게 확장한 레드박스는 최근 동전계산기 공급업체인 코인스타의 신규 투자를 끌어내는 등 시장 안착에 성공했다.

진입 장벽을 뚫고 시장에 들어간 이후에는 기업이 가진 희소한 자원과 전략적 위치를 이용해 후발주자들을 막고 자사를 보호하기 위해 새로운 장벽을 쌓을 수도 있다.

제트블루(JetBlue)항공사는 기내 승객들을 위한 위성방송 TV 서비스를 처음으로 도입했다. 다른 회사들이 유사한 서비스를 내놓지 못하도록, 제트블루는 기술 개발업체인 라이브TV를 아예 사들였다. 최근까지도 승객에게 위성방송 서비스를 제공하기 위해서는 제트블루를 통해 구매해야 했다. 제트블루는 중소도시를 100석 규모의 엠브레어 제트기로 운항할 수 있는 가능성도 포착했다.

곧바로 엠브레어 제트기 생산업체인 브라질 본사로부터 제조권을 2년간 구매했다. 또한 타항공사들이 제트블루와 맺었던 계약보다 싸게 엠브레어 제트기를 구매하지 못하도록 계약을 따로 체결했다. 이와 같은 장벽은 타사의 진입 자체를 막기는 힘들지만, 향후 차세대 경쟁자들의 진입을 방해하는 효과를 거둘 수 있다.